Eros: A energia esquecida nas organizações

Existe uma palavra que quase desapareceu do vocabulário das organizações. Falamos exaustivamente sobre estratégia, performance, produtividade, inovação, engajamento, competências, propósito e, mais recentemente, inteligência artificial. Criamos sofisticados sistemas de gestão para medir quase tudo o que acontece dentro de uma empresa. Mas existe uma pergunta que raramente aparece em um dashboard: as pessoas estão vivas aqui?

Não estou falando de felicidade corporativa, de motivação artificial ou da ideia ingênua de transformar o trabalho em um lugar onde todos estejam permanentemente satisfeitos. Estou falando de algo mais profundo: vitalidade. A capacidade de desejar, criar, se implicar, se surpreender, estabelecer vínculos, imaginar futuros e sentir que aquilo que fazemos participa de algo que vale a pena existir.

Os antigos gregos tinham uma palavra para uma dimensão dessa experiência que hoje parece ter sido quase completamente esquecida: Eros.

E recuperar Eros é uma das conversas mais importantes que podemos fazer sobre o futuro da liderança. Porque uma organização pode estar funcionando e, ainda assim, estar morta por dentro.

Pode entregar resultados, bater metas, crescer, contratar talentos, lançar produtos e aumentar sua participação de mercado. Pode ter excelentes processos, tecnologia de ponta e indicadores saudáveis. E, mesmo assim, existir dentro dela uma sensação silenciosa de ausência: as pessoas fazem, mas já não desejam; cumprem, mas já não criam; permanecem, mas já não pertencem.

Será que cometemos um erro conceitual ao confundir funcionamento com vida.

Uma máquina funciona, um sistema vivo pulsa. Essa diferença é fundamental.

Eros é muito maior do que sexualidade

Quando usamos a palavra Eros hoje, imediatamente pensamos em sexualidade. Essa associação não é completamente equivocada, mas é rasa e insuficiente para compreender a profundidade do conceito.

No Symposium, de Platão, Eros aparece como desejo. Mas não simplesmente como desejo de possuir alguma coisa. Diotima apresenta Eros como aquilo que se move em direção ao belo, ao bom, àquilo que ainda não possui e que deseja, de alguma maneira, fazer nascer. O movimento erótico não termina na aquisição do objeto desejado. Ele encontra sua expressão mais elevada na geração: gerar beleza, conhecimento, virtude, pensamento, obras e novas formas de existência.

Essa leitura muda completamente nossa relação com o conceito. Eros pode ser compreendido como uma força de criação.

É aquilo que nos faz olhar para alguma coisa que ainda não existe e sentir que ela merece existir.

Uma empresa, uma nova forma de educar, uma nova maneira de liderar e até uma nova sociedade.

Nesse sentido, Eros está profundamente relacionado à capacidade humana de co-criar o futuro.

Sendo exatamente isso que esteja faltando em muitas organizações contemporâneas: a não capacidade de executar o presente, mas sim desejo suficiente para criar um futuro diferente da realidade que estamos vendo agora.

O problema de uma organização sem desejo

Existe uma diferença importante entre uma pessoa que trabalha porque precisa e uma pessoa que, além de precisar trabalhar, consegue encontrar naquele trabalho algum espaço para expressar sua inteligência, sua criatividade, sua contribuição e seu desejo de construir algo.

Não precisamos romantizar essa diferença. Trabalho é também necessidade, responsabilidade, sustento e estrutura social. Nem toda atividade precisa ser apaixonante. Nem todo dia precisa produzir sentido. E uma organização não pode depender de motivação emocional constante para funcionar.

Mas existe um limite. Quando a lógica da produtividade começa a ocupar todo o espaço disponível da experiência humana, algo desaparece.

A curiosidade diminui. A capacidade de brincar com ideias diminui. A disposição para correr riscos diminui. A relação com o outro se torna instrumental.

O trabalho passa a ser executado, mas não necessariamente vivido. E então surge uma pergunta que talvez seja mais importante do que qualquer pesquisa de clima: o que acontece com a capacidade de criação de uma organização quando as pessoas deixam de desejar aquilo que estão construindo?

Uma organização sem Eros pode continuar eficiente por algum tempo. Mas terá cada vez mais dificuldade de produzir novidade. Porque criatividade não nasce apenas de competência. Criatividade nasce do encontro entre competência e desejo.

Rollo May percebeu algo que continua extremamente atual. Em Love and Will, ele trabalha a relação entre amor e vontade como dimensões fundamentais da existência humana. Para May, Eros não deve ser reduzido ao sexo. Ele está relacionado à vitalidade, à capacidade de encontro, ao cuidado, à criatividade e à experiência de estar implicado na vida.

Há algo especialmente relevante nisso para a liderança: amor e vontade não deveriam ser separados.

A vontade nos dá direção, capacidade de escolha, determinação e ação.

O amor nos conecta, nos torna capazes de perceber o outro e reconhecer que aquilo que fazemos tem consequências para além de nós mesmos.

Quando temos vontade sem amor, podemos produzir controle, dominação e instrumentalização. Quando temos amor sem vontade, podemos cair em passividade, dependência ou incapacidade de agir.

Uma liderança madura é justamente aquela capaz de integrar os dois. Ter força suficiente para agir sem perder a capacidade de cuidar, ter direção sem transformar pessoas em instrumentos e ter ambição sem perder a percepção do sistema do qual fazemos parte.

É aqui que começo a enxergar uma conexão profunda entre Eros e Liderança Regenerativa.

Porque regenerar não é simplesmente cuidar. É também criar. E não é possível criar verdadeiramente sem desejo.

O desejo como força estratégica

Ao longo do últimos anos separamos (polarizamos) demais aquilo que chamamos de estratégia daquilo que chamamos de desejo.

Estratégia parece racional. Desejo parece subjetivo.

Estratégia pertence ao boardroom. Desejo parece pertencer à vida privada.

Mas essa separação não se sustenta. Toda estratégia é, em última instância, uma decisão sobre um futuro que desejamos construir.

Quando uma organização decide investir em determinada tecnologia, entrar em determinado mercado, transformar sua cultura ou criar determinado produto, está respondendo — explícita ou implicitamente — a uma pergunta: que futuro queremos tornar possível?

Por isso, uma estratégia sem desejo se transforma rapidamente em otimização.

Passamos a perguntar apenas como fazer melhor, mais rápido, mais barato.

Mas deixamos de perguntar: melhor para quê? Mais rápido em direção a onde? Mais eficiente a serviço de qual futuro?

É nesse ponto que Eros volta a ser estratégico. Porque Eros não pergunta apenas “como fazer?”.

Ele pergunta: “O que merece nascer?”

Essa é uma pergunta de liderança.

Byung-Chul Han e a sociedade que perdeu o outro

É impossível pensar a crise contemporânea de Eros sem dialogar com Byung-Chul Han.

Em A Agonia de Eros, Han descreve uma sociedade marcada pela lógica do desempenho, da positividade, da exposição e do consumo. Em sua leitura, uma das consequências desse modelo é o enfraquecimento da alteridade.

E isso é profundamente relevante para as organizações. Porque Eros precisa do outro.

O outro que não sou eu. O outro que me surpreende. O outro que me contradiz. O outro que não confirma imediatamente aquilo que penso. O outro que me desloca.

Quando transformamos o outro em objeto de consumo, em recurso, em competência, em perfil, em dado ou em função, perdemos justamente aquilo que poderia nos transformar através da relação.

Sendo essa razão o porque tantas organizações tenham dificuldade de produzir verdadeira inteligência coletiva nos dias atuais.

Temos diversidade, mas nem sempre temos alteridade.

Colocamos pessoas diferentes na mesma sala, mas muitas vezes esperamos que elas rapidamente aprendam a pensar igual.

Falamos em colaboração, mas premiamos conformidade. Falamos em inovação, mas punimos aquilo que perturba. Falamos em segurança psicológica, mas ainda interpretamos discordância como deslealdade. E sem a capacidade de encontrar verdadeiramente aquilo que é diferente, a organização perde uma de suas maiores fontes de criatividade.

O novo frequentemente nasce do encontro com aquilo que ainda não conseguimos integrar.

O paradoxo da alta performance

Uma das maiores contradições do nosso tempo é que nunca tivemos tantos recursos para produzir e, ao mesmo tempo, nunca pareceu tão necessário discutir as condições humanas para continuar produzindo.

Estamos conectados permanentemente. Temos acesso a conhecimento praticamente ilimitado. Podemos trabalhar de qualquer lugar. A inteligência artificial começa a assumir uma quantidade crescente de tarefas cognitivas.

Mas isso não significa necessariamente que estejamos mais vivos. Podemos estar mais produtivos e menos presentes. Mais conectados e menos relacionados. Mais informados e menos sábios. Mais eficientes e menos criativos. Mais ocupados e menos implicados.

É aqui que a crítica de Han à sociedade do desempenho encontra o mundo corporativo.

Quando a pessoa passa a ser responsável por produzir continuamente a própria performance, até o desejo pode ser capturado pela lógica da produtividade.

Precisamos desejar mais. Produzir mais. Aprender mais. Viajar mais. Crescer mais. Mostrar mais. Até o descanso pode virar uma ferramenta para voltar a produzir melhor.

E existe um momento em que a pergunta deixa de ser “como posso produzir mais?” e passa a ser: “Quem estou me tornando enquanto produzo?”

Talvez essa seja uma das perguntas fundamentais da liderança contemporânea.

O que mata Eros dentro de uma organização?

Eros não desaparece necessariamente através de uma grande decisão.

Às vezes ele morre lentamente.

Morre quando toda ideia precisa passar por dez níveis hierárquicos.

Quando uma pessoa é ridicularizada por fazer uma pergunta.

Quando o erro se torna motivo de punição em vez de aprendizagem.

Quando o líder precisa ter sempre a resposta.

Quando a discordância é interpretada como ameaça.

Quando a criatividade precisa caber em uma planilha.

Quando a urgência se torna permanente.

Quando ninguém tem tempo para pensar.

Quando as relações se tornam puramente transacionais.

Quando as pessoas descobrem que aquilo que dizem não importa.

Quando o propósito declarado não corresponde às decisões reais.

Quando o sistema recompensa exclusivamente o resultado e ignora o modo como ele foi produzido.

Pouco a pouco, o desejo se retrai.

As pessoas aprendem a fazer apenas aquilo que é seguro.

E uma organização pode continuar funcionando perfeitamente enquanto perde, silenciosamente, sua capacidade de estar viva.

Eros, segurança e inteligência relacional

Podemos compreender, então, por que essa discussão se conecta diretamente aos temas que venho desenvolvendo ao longo dos meus artigos.

1- Segurança psicológica cria espaço para que a pessoa possa aparecer.

2- Inteligência relacional aumenta nossa capacidade de perceber e transformar a qualidade das relações.

3- Gentileza sistêmica nos lembra que a maneira como agimos produz consequências sobre todo o campo.

4- Eros acrescenta uma dimensão ainda mais profunda: para que estamos vivos juntos?

Porque não basta criar ambientes onde as pessoas não tenham medo.

Precisamos criar ambientes onde elas também possam desejar, criar, experimentar, aprender e participar da construção de algo que ainda não existe.

Segurança impede que a vida seja sufocada pelo medo. Inteligência relacional melhora a qualidade do encontro.

Eros devolve ao sistema a capacidade de desejar o futuro. Essa sequência, para mim, é fundamental.

Eros e Liderança Regenerativa

É aqui que encontro a minha própria pesquisa sobre Liderança Regenerativa.

Quando falo em regeneração, não estou falando apenas de sustentabilidade, bem-estar ou redução de danos.

Estou falando de aumentar a capacidade de vida de um sistema.

Um sistema regenerativo é capaz de produzir mais do que resultados. Ele produz capacidade de aprender, criar, reparar, se adaptar, estabelecer relações, imaginar e gerar futuro.

Eros é uma das forças que alimentam essa capacidade.

Por isso, um líder regenerativo precisa começar a fazer perguntas diferentes.

Onde está a vitalidade dessa equipe?

As pessoas ainda desejam construir alguma coisa juntas?

Existe espaço para o inesperado?

Existe beleza?

Existe curiosidade?

Existe possibilidade de discordar?

Existe tempo para pensar?

Existe liberdade suficiente para criar?

As pessoas sentem que seu trabalho está ampliando sua vida ou consumindo sua vida?

E talvez a mais difícil: O sistema que estamos construindo está aumentando ou diminuindo a capacidade das pessoas de estarem vivas?

Essas perguntas não substituem os indicadores financeiros.

Elas ampliam nossa compreensão sobre o que significa saúde organizacional.

O líder como guardião da possibilidade

Começo a pensar que uma das funções mais sofisticadas de um líder não é controlar a energia de uma organização.

É proteger as condições para que a vida possa emergir.

Proteger a curiosidade, a divergência, a criatividade, a relação, o direito de perguntar, o espaço de silêncio necessário para pensar e aquilo que ainda não possui um nome.

Porque o novo não nasce apenas de planejamento. Existe uma dimensão emergente na vida.

Algo que aparece no encontro entre pessoas, ideias, circunstâncias e possibilidades.

E o líder precisa saber reconhecer quando algo novo está tentando nascer.

Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre liderança baseada em controle e liderança regenerativa.

A primeira pergunta: “Como faço o sistema fazer aquilo que eu quero?”

A segunda pergunta: “O que este sistema está tentando se tornar e como posso criar as condições para que isso aconteça?”

São perguntas completamente diferentes.

A inteligência artificial e a volta de Eros

Existe ainda uma razão pela qual acredito que essa discussão será cada vez mais importante.

A inteligência artificial está começando a assumir tarefas que durante séculos consideramos exclusivamente humanas: escrever, analisar, sintetizar, programar, criar imagens, pesquisar, organizar conhecimento e apoiar decisões.

Isso não diminui o valor humano. Mas nos obriga a redefini-lo.

Se máquinas podem produzir respostas cada vez melhores, nosso diferencial não esteja apenas em responder; esteja em saber o que vale a pena perguntar.

Se máquinas podem gerar infinitas possibilidades, alguém precisará decidir quais possibilidades merecem ser realizadas.

Se máquinas podem otimizar processos, alguém precisará decidir qual processo vale a pena otimizar.

Se máquinas podem produzir conteúdo, alguém precisará perguntar qual história merece ser contada.

Se máquinas podem simular futuros, alguém precisará desejar um futuro.

E aqui Eros volta ao centro. Porque Eros é justamente essa capacidade de ser tocado por uma possibilidade e mover-se em direção a ela.

É o desejo de trazer o novo à existência.

O futuro não precisa de seres humanos competindo com máquinas em inteligência.

Ele precisa de seres humanos profundamente vivos, capazes de discernir, relacionar-se, criar significado e escolher aquilo que merece nascer.

O que está querendo nascer aqui?

Essa é a pergunta que eu gostaria de deixar para qualquer líder.

Não apenas: Quanto vamos crescer? Quanto vamos vender? Quanto vamos produzir? Qual será nosso próximo indicador?

Mas: O que está querendo nascer aqui? Que tipo de relação? Que tipo de cultura? Que tipo de organização? Que tipo de liderança? Que tipo de sociedade? Que tipo de ser humano?

Porque liderar não é apenas administrar aquilo que já existe.

Liderar é participar conscientemente do nascimento de aquilo que ainda não existe.

E isso exige mais do que competência.

Exige presença, coragem, discernimento, confiança no que não se vê ainda, relação, imaginação, cuidado e desejo.

Passamos tempo demais tentando tornar as organizações mais eficientes e pouco tempo perguntando se elas continuam vivas.

O próximo salto da liderança não é apenas fazer melhor. É voltar a desejar profundamente aquilo que estamos fazendo nascer juntos.

É por isso que Eros não é um conceito periférico para pensar o futuro das organizações.

Ele pode ser uma das chaves para compreender aquilo que nenhuma métrica consegue capturar completamente: a diferença entre uma organização que funciona e uma organização que está verdadeiramente viva.

Sendo justamente essa a essência raiz da Liderança Regenerativa: não apenas preservar o que existe, não apenas reduzir aquilo que adoece, mas criar as condições para que a vida, a criatividade, a relação e o futuro possam continuar emergindo.