La amabilidad no es ser bueno

“Una organización puede ser extremadamente educada y, aun así, ser profundamente violenta.”

Piensa en eso.

Las personas pueden decir “por favor”.

Pueden hacer reuniones sobre salud mental.

Pueden hablar de empatía.

Pueden incluir “respeto” entre los valores de la empresa.

Y aun así existir el miedo.

Miedo a disentir.

Miedo a equivocarse.

Miedo a decir no.

Miedo a traer una mala noticia.

Entonces quizás necesitemos revisar lo que entendemos por amabilidad.

Porque la amabilidad no es simplemente una cualidad del comportamiento individual.

Es una cualidad de la relación.

Y, principalmente, de la estructura que sostiene esa relación.

Un liderazgo puede ser extremadamente amable en el discurso y producir entornos profundamente hostiles.

Porque la pregunta no es solo:

“¿Cómo trato a las personas?”

La pregunta es:

“¿Qué tipo de comportamiento necesita producir el sistema que lidero para seguir funcionando?”

Si las personas necesitan ocultar errores para sobrevivir...

Si necesitan competir entre sí para ser reconocidas...

Si necesitan enfermarse para demostrar compromiso...

Si necesitan silenciar lo que perciben para no contradecir a quienes tienen poder...

Algo está mal en la arquitectura del sistema.

Es aquí donde entra lo que yo llamo amabilidad sistémica.

No es ser bueno.

No es evitar conversaciones difíciles.

No es renunciar al rendimiento.

Es construir relaciones en las que la verdad pueda circular sin que la dignidad deba ser sacrificada.

Porque el conflicto puede ser saludable.

El límite puede ser amoroso.

La responsabilidad puede ser firme.

Y una conversación difícil puede ser mucho más amable que un silencio que perpetúa un problema.

Quizás la verdadera amabilidad de un líder no esté en hacer todo más cómodo.

Sino en crear condiciones para que las personas puedan seguir siendo humanas mientras hacen cosas difíciles.

Porque un sistema no es regenerativo cuando simplemente deja de herir.

Se vuelve regenerativo cuando comienza a producir vida.